Tristes Trópicos. Claude Lévi-Strauss

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Séptima Parte. Nambiquara

29. Hombres, mujeres, jefes.

Tristes Trópicos. Claude Lévi-StraussMás allá de Campos Novos estaba el puesto Vilhena —en el punto culminante de la meseta—. En 1938 se componía de algunas chozas en medio de un largo yermo de algunos cientos de metros de ancho; marcaba el emplazamiento donde debería elevarse la Chicago del Mato Grosso (según la opinión de los constructores de la línea). Parece que en la actualidad se encuentra allí un campo de aviación militar. Cuando yo estaba, la población se reducía a dos familias privadas de toda asistencia desde hacía ocho años, y que, como ya lo he relatado, habían llegado a mantenerse en equilibrio biológico con una manada de ciervos, de la que vivían frugalmente.

Encontré allí dos nuevas bandas; una de ellas comprendía dieciocho personas que hablaban un dialecto parecido a los que yo empezaba a conocer; la otra, de treinta y cuatro miembros, empleaba una lengua desconocida que no pude identificar. Cada una estaba conducida por su jefe, que en el primer caso parecía tener atribuciones puramente profanas; el jefe de la banda más importante, sin embargo, iba a revelarse pronto como una suerte de brujo. Su grupo se designaba con el nombre de sabané; los otros se llamaban tarundé.

Aparte de la lengua, nada los distinguía: los indígenas tenían la misma apariencia y la misma cultura. Era como el caso de Campos Novos, pero en vez de demostrarse una hostilidad recíproca las dos bandas de Vilhena vivían en paz. Aunque sus fogatas permanecían separadas, viajaban juntos, acampaban uno junto a otro y parecían haber unido sus destinos. Sorprendente asociación, si se tiene en cuenta que los indígenas no hablaban la misma lengua y que los jefes no podían comunicarse, salvo por la traducción de una o dos personas de cada grupo que hacían las veces de intérpretes.

Su reunión parecía ser reciente. Ya he explicado que entre 1907 y 1930 las epidemias provocadas por la llegada de los blancos habían diezmado a los indios. En consecuencia, varias bandas deben haberse visto reducidas a tan poca cosa que seguramente les resultaría imposible llevar una existencia independiente. En Campos Novos observé los antagonismos internos de la sociedad nambiquara, vi cómo operaban las fuerzas de la desorganización. En Vilhena, por el contrario, asistí a una tentativa de reconstrucción. Pues no había duda de que los indígenas con los que yo acampaba habían elaborado un plan. Todos los hombres adultos de una banda llamaban «hermanas» a las mujeres de la otra, y éstas llamaban «hermanos» a los que ocupaban la posición homologa. En cuanto a los hombres de ambas bandas, se designaban los unos a los otros con el término que, en sus lenguas respectivas, significa «primo de tipo cruzado» y corresponde a la relación de alianza que nosotros traduciríamos por «cuñado». Dadas las reglas de matrimonio nambiquara, esta nomenclatura tiene como resultado la ubicación de todos los niños en situación de «esposos potenciales» con respecto a los niños de la otra banda, y recíprocamente. De tal manera que, por el juego de los intercasamientos, ambas bandas se habrían fusionado a partir de la generación siguiente.

Aún había obstáculos en el camino de ese gran proyecto. Una tercera banda, enemiga de los tarundé, circulaba por los alrededores. En ciertos días se distinguían sus fogatas, y ellos se preparaban para cualquier eventualidad. Como comprendía más o menos el dialecto tarundé pero no el sabané, me encontraba más cercano del primer grupo. El otro, con el cual no podía comunicarme, me demostraba menos confianza. No me concierne, entonces, presentar su punto de vista. En todo caso, los tarundé no estaban muy seguros de que sus amigos se hubieran adherido a la fórmula de unión sin segundas intenciones. Sospechaban del tercer grupo, y más aún de que los sabané no se decidieran bruscamente a cambiar de campo.

Un curioso incidente debía mostrar hasta qué punto los temores estaban bien fundados. Cierta vez que los hombres habían partido a cazar, el jefe sabané no volvió a la hora acostumbrada. Nadie lo había visto durante el día. La noche cayó; hacia las 9 o las 10, en el campamento reinaba la consternación, particularmente en el hogar del desaparecido, donde las dos mujeres y el hijo se abrazaban llorando de antemano la muerte de su esposo y padre. En ese momento decidí hacer una ronda por los alrededores, acompañado por algunos indígenas. No habíamos caminado ni doscientos metros cuando descubrimos a nuestro hombre, agachado en el suelo y tiritando en la oscuridad; estaba enteramente desnudo, es decir, privado de sus collares, brazaletes, aros y cinturón; a la luz de mi linterna pudimos adivinar su expresión trágica y su color alterado. Se dejó llevar hasta el campamento sin dificultad; allí, mudo, se sentó en una actitud de agotamiento impresionante.

Un auditorio ansioso le arrancó la historia. Explicó que había sido transportado por el trueno —que los nambiquara llaman amon— (una tempestad, precursora de la estación de las lluvias, había tenido lugar el mismo día); éste lo había llevado por los aires hasta un punto (río Ananais) a veinticinco kilómetros del campamento; lo despojó de todos sus ornamentos, y luego, por el mismo camino, lo depositó en el lugar donde lo habíamos descubierto. Todo el mundo se durmió comentando el acontecimiento, y al día siguiente por la mañana el jefe sabané había recobrado no sólo su buen humor habitual sino también todos sus adornos; él no proporcionó ninguna explicación y, por otra parte, nadie pareció extrañarse. En los días siguientes, los tarundé empezaron a difundir una versión muy diferente del acontecimiento. Decían que, so pretexto de sus relaciones con el otro mundo, el jefe había entablado negociaciones con la banda de indios que acampaba en las inmediaciones. Esas insinuaciones, por otra parte, jamás fueron expuestas con franqueza, y la versión oficial del asunto quedó ostensiblemente admitida. Sin embargo, en conversaciones privadas, el jefe tarundé dejaba traslucir sus preocupaciones. Como los dos grupos nos dejaron poco después, nunca supe el final de la historia.

Este incidente, unido a las observaciones precedentes, me incitaba a reflexionar sobre la naturaleza de las bandas nambiquara y sobre la influencia política que sus jefes podían desarrollar en su seno. No existe estructura social más débil y efímera que la banda nambiquara. Si el jefe aparece como muy exigente, si reivindica para sí demasiadas mujeres o si es incapaz de dar una solución satisfactoria al problema del abastecimiento en períodos de escasez, surgirá el descontento. Individuos y familias enteras se separarán del grupo y se unirán a otra banda que goce de mejor reputación. Quizás esta banda tenga una alimentación más abundante gracias al descubrimiento de nuevos terrenos de caza o de recolección, o se halle enriquecida por ornamentos e instrumentos en virtud de intercambios comerciales con grupos vecinos, o también haya llegado a tener más poder luego de alguna expedición victoriosa. Llegará un día en que el jefe se encontrará a la cabeza de un grupo demasiado pequeño para hacer frente a las dificultades cotidianas o para proteger a sus mujeres contra la codicia de los extranjeros. En ese caso no le quedará más remedio que abandonar su mandato y unirse, con sus últimos compañeros, a una facción más feliz. Se ve entonces que la estructura social nambiquara está en estado fluido. La banda se forma y se desorganiza, crece y desaparece. En el intervalo de pocos meses, su composición, sus efectivos y su distribución se hacen a veces irreconocibles. Intrigas políticas en el interior de la misma banda y conflictos entre bandas vecinas imponen su ritmo a estas variaciones, y la grandeza y la decadencia de los individuos y de los grupos se suceden de manera a veces sorprendente.

¿Sobre qué bases se opera, entonces, la repartición en bandas? Desde un punto de vista económico, la pobreza de recursos naturales y la gran superficie que se necesita para alimentar a un individuo durante el período nómade hacen casi obligatoria la dispersión en pequeños grupos. El problema no es el de saber por qué esta dispersión se produce, sino cómo. En el grupo inicial hay hombres que son reconocidos como jefes: son ellos los que constituyen los nudos alrededor de los cuales se agrupan las bandas. La importancia de la banda, su carácter más o menos permanente durante un período dado, son función del talento de cada uno de esos jefes para conservar su jerarquía y mejorar su posición. El poder político no aparece como un resultado de las necesidades de la colectividad: es el grupo mismo quien recibe los caracteres (forma, volumen, y hasta su origen), del jefe potencial, que le es preexistente. Yo conocí bien a dos de esos jefes: el de Utiarití, cuya banda se llamaba wakletoçu, y el jefe tarundé. El primero era notablemente inteligente, consciente de sus responsabilidades, activo e ingenioso. Anticipaba las consecuencias de una situación nueva: elaboraba un itinerario especialmente adaptado a mis necesidades y, llegado el caso, lo describía, trazando un mapa sobre la arena. Cuando llegamos a su aldea, encontramos los postes destinados a atar las bestias, que él mismo había hecho plantar por una misión mandada de antemano, sin que yo lo hubiera solicitado.

Es un precioso informante, que comprende los problemas, advierte las dificultades y se interesa por el trabajo; pero sus funciones lo absorben: desaparece durante días enteros, cazando, en tarea de reconocimiento o para comprobar el estado de árboles semilleros o provistos de frutos maduros. Por otra parte, sus mujeres lo llaman a menudo a juegos amorosos, a los cuales se deja arrastrar de buen grado.

Por lo general, su actitud traduce una lógica y una continuidad en los proyectos muy excepcional entre los nambiquara, que suelen ser inestables y fantaseadores. A pesar de las precarias condiciones de vida y de los medios irrisorios, es un organizador de valor, el único responsable de los destinos de su grupo, al cual conduce competentemente, aunque con un ánimo un poco especulador.

El jefe tarundé, de unos treinta años como su colega, era tan inteligente como él, pero de diferente manera. El jefe wakletoçu se me aparecía como un personaje listo y lleno de recursos, meditando siempre alguna combinación política. El tarundé no era un hombre de acción sino más bien un contemplativo, dotado de un espíritu seductor y poético y de una viva sensibilidad. Tenía conciencia de la decadencia de su pueblo, y esta convicción impregnaba sus frases de melancolía: «Antes yo hacía lo mismo: ahora, se acabó...», dice evocando días más felices, cuando su grupo, lejos de estar reducido a un puñado de individuos incapaces de mantener las costumbres, comprendía varios cientos, fieles a todas las tradiciones de la cultura nambiquara. Su curiosidad hacia nuestras costumbres y hacia las que yo hubiera podido observar en otras tribus no cede en nada a la mía. Con él, el trabajo etnográfico jamás es unilateral: lo concibe como un intercambio de informaciones, y las que yo le proporciono son siempre bien venidas. Incluso, a menudo me pide —y conserva cuidadosamente— dibujos que representan ornamentos de plumas, peinados, armas, tales como las he visto en poblaciones vecinas o lejanas. ¿Tendría el propósito de perfeccionar, gracias a esas informaciones, el equipamiento material e intelectual de su grupo? Es posible, aunque su temperamento soñador no lo impulsara demasiado a las realizaciones. Sin embargo, un día, cuando lo interrogaba sobre las flautas de Pan para comprobar su área de difusión, respondió que jamás las había visto, pero que le hubiera gustado tener su dibujo. Guiado por mis bosquejos, llegó a fabricar un instrumento grosero pero utilizable.

Las cualidades excepcionales manifestadas por esos dos jefes concernían a las condiciones de su designación.

Entre los nambiquara, el poder político no es hereditario. Cuando un jefe se vuelve viejo, enfermo o se siente incapaz para asumir por más tiempo sus pesadas funciones, elige él mismo a su sucesor: «Este será el jefe...» Sin embargo, este poder autocrático es más aparente que real. Más adelante veremos cuán débil es la autoridad del jefe, y en este caso, como en todos los otros, la decisión definitiva parece estar precedida por un sondeo de la opinión pública: el heredero designado es también el más favorecido por la mayoría. Pero no son sólo los deseos y las medidas de exclusión del grupo lo que limita la elección del nuevo jefe; ésta debe responder también a los proyectos del interesado. No es raro que el ofrecimiento del poder choque contra un vehemente rechazo: «No quiero ser el jefe». En tal caso, hay que proceder a una nueva elección. En efecto, el poder no parece ser objeto de una ardiente competencia y los jefes que he conocido, antes bien que sentirse orgullosos, se quejan de sus pesadas cargas y de sus múltiples responsabilidades. ¿Cuáles son, pues, los privilegios del jefe, y cuáles sus obligaciones?

Cuando, hacia 1560, Montaigne encontró en Rouen a tres indios brasileños traídos por un navegante, preguntó a uno de ellos cuáles eran los privilegios del jefe (él dijo «el rey») en su país; y el indígena —que era él mismo jefe— respondió: «El de marchar primero en la guerra». Montaigne relató la historia en un célebre capítulo de los Essais, maravillándose de esta orgullosa definición. Pero fue para mí un motivo tanto mayor de asombro y de admiración el recibir, cuatro siglos más tarde, exactamente la misma respuesta. ¡Los países civilizados no manifiestan igual constancia en su filosofía política! Por más conmovedora que sea, la fórmula es menos significativa que el nombre que sirve para designar al jefe en la lengua nambiquara. Uilikandé parece querer decir «el que une», o «el que ata juntos». Esta etimología sugiere que el espíritu indígena es consciente de ese fenómeno que ya he subrayado, es decir, que el jefe aparece como la causa del deseo del grupo de constituirse como tal, y no como el efecto de la necesidad de una autoridad central que sentiría un grupo ya constituido.

El prestigio personal y la aptitud de inspirar confianza son el fundamento del poder en la sociedad nambiquara. Ambos son indispensables a aquel que será el guía de esa aventurada experiencia: la vida nómade de la estación seca. Durante seis o siete meses, el jefe será enteramente responsable de la dirección de su banda. El es quien organiza la marcha hacia la vida errante, elige los itinerarios, fija las etapas y la duración de los altos. Decide las expediciones de caza, de pesca, de recolección y caza de animales pequeños, y marca la política de la banda frente a los grupos vecinos. Cuando el jefe de banda es al mismo tiempo un jefe de aldea (dando a «aldea» el sentido restringido de instalación semipermanente para la estación de las lluvias), sus obligaciones llegan más lejos. El determina el momento y el lugar de la vida sedentaria; dirige los trabajos de huerta y elige los cultivos; más en general, orienta las ocupaciones en función de las necesidades y de las posibilidades de la estación.

Hay que anotar inmediatamente que el jefe, para estas múltiples funciones, no encuentra apoyo ni en un poder definido, ni en una autoridad públicamente reconocida. En el origen del poder está el consentimiento, y es también el consentimiento quien mantiene su legitimidad. Una conducta reprensible (desde el punto de vista indígena, se entiende) o manifestaciones de mala voluntad de parte de uno o dos descontentos, pueden comprometer el programa del jefe y el bienestar de su pequeña comunidad. Sin embargo, en semejante eventualidad, el jefe no dispone de ningún poder de coerción. Sólo puede desembarazarse de los elementos indeseables en la medida en que es capaz de hacer participar a todos de su opinión. Por lo tanto, le es necesario dar pruebas de una habilidad propia del político que intenta conservar una mayoría indecisa más que de un soberano todopoderoso. Tampoco le es suficiente mantener la coherencia de su grupo. Aunque la banda viva prácticamente aislada en el período nómade, no olvida la existencia de los grupos vecinos. El jefe no sólo debe actuar bien; debe tratar —y su grupo confía en él para esto— de actuar mejor que los otros.

¿Cómo cumple el jefe con estas obligaciones? El primero y principal instrumento de poder reside en su generosidad. La generosidad es un atributo esencial del poder entre la mayor parte de los pueblos primitivos y muy particularmente en América; desempeña un papel aun en esas culturas elementales donde todos los bienes se reducen a objetos groseros. Aunque el jefe no parezca gozar de una situación privilegiada desde el punto de vista material, debe disponer de excedentes de alimento, herramientas, armas y adornos, que no por ser ínfimos tienen menos valor, a causa de la pobreza general. Cuando un individuo, una familia o la banda entera sienten un deseo o una necesidad, se apela al jefe para satisfacerlo. Así, la generosidad es la cualidad esencial que se espera de un nuevo jefe. Es la cuerda, constantemente templada, cuyo sonido armonioso o discordante da su alcance al consentimiento. No podría dudarse de que, con respecto a esto, las capacidades del jefe son explotadas hasta el fin. Los jefes de banda eran mis mejores informantes y, consciente de su posición difícil, me gustaba recompensarlos abundantemente; pero rara vez vi que uno de mis presentes durara más de unos días en sus manos. Cada vez que me despedía de una banda después de algunas semanas de vida en común, los indígenas habían tenido tiempo de transformarse en los felices propietarios de hachas, cuchillos, cuentas, etc.; pero, por lo general, el jefe se encontraba en el mismo estado de pobreza que en el momento de mi llegada. Todo lo que había recibido (considerablemente superior al término medio de lo que habían recibido los otros) ya le había sido quitado. Esta avidez colectiva acosa al jefe y a menudo lo lleva a una especie de desesperación. El rechazo de dar ocupa entonces el mismo lugar, más o menos, en esa democracia primitiva, que la cuestión de confianza en un parlamento moderno. Cuando un jefe llega a decir: «¡Basta de dar! ¡Basta de generosidad! ¡Que otro sea generoso en mi lugar!», debe estar verdaderamente seguro de su poder, pues su reino está pasando por su crisis más grave.

El ingenio es la forma intelectual de la generosidad. Un buen jefe da pruebas de iniciativa y de destreza. El es quien prepara el veneno de las flechas. También es él quien prepara la pelota de caucho salvaje para los juegos a los que a veces se entregan. El jefe debe ser buen cantor y buen bailarín, alegre y dicharachero, siempre dispuesto a distraer a la banda y a romper la monotonía de la vida cotidiana. Estas funciones parecerían llevar fácilmente al chamanismo, y ciertos jefes son al mismo tiempo curanderos y brujos. Sin embargo, entre los nambiquara las preocupaciones místicas permanecen siempre en segundo plano y, cuando aparecen, las aptitudes mágicas se relegan al papel de atributos secundarios del mando. En general el poder temporal y el poder espiritual son compartidos por dos individuos. Al respecto, los nambiquara difieren de sus vecinos del noroeste, los tupí-kawaíb, entre los cuales el jefe es también un chamán entregado a los sueños premonitorios, a las visiones, a los trances y a los desdoblamientos.

Pero la destreza y el ingenio del jefe nambiquara, aunque orientados en una dirección positiva, no por ello son menos sorprendentes. Debe tener un conocimiento consumado de los territorios frecuentados por su grupo y por los grupos vecinos; visitar asiduamente los terrenos de caza, los bosquecillos de frutales salvajes y saber cuál es el período más favorable de cada uno de ellos; hacerse una idea aproximada de los itinerarios de las bandas vecinas, ya sean amigas o enemigas. Se lo ve constantemente en misión de reconocimiento o de exploración, y más bien que conducir la banda parece revolotear a su alrededor.

Aparte de uno o dos hombres sin autoridad real pero que están preparados para colaborar si se los recompensa, la pasividad de la banda hace un singular contraste con el dinamismo de su líder. Se diría que la banda, por haber cedido ciertas ventajas al jefe, espera que él vele enteramente por sus intereses y seguridad.

Esta actitud queda bien ilustrada por el episodio del viaje en cuyo transcurso nos perdimos con provisiones insuficientes, y los indígenas se acostaron en vez de partir de caza, dejando al jefe y a sus mujeres al cuidado de remediar la situación.

Muchas veces he hecho alusión a las mujeres del jefe. La poligamia, que es prácticamente su privilegio, constituye la compensación moral y sentimental de sus pesadas obligaciones, al mismo tiempo que le proporciona un medio para cumplirlas. Salvo raras excepciones, sólo el jefe y el brujo (cuando estas funciones se reparten entre dos individuos) pueden tener varias mujeres. Pero aquí se trata de un tipo de poligamia bastante especial. En lugar de un matrimonio plural en el sentido propio del término, se tiene más bien un matrimonio monogámico al que se agregan relaciones de naturaleza diferente. La primera mujer desempeña el papel habitual de la mujer monógama en los matrimonios ordinarios. Se conforma a los usos de la división del trabajo entre los sexos, cuida los niños, se ocupa de la cocina y recoge los productos salvajes. Las uniones posteriores, si bien son reconocidas como matrimonios, son de otro orden. Las mujeres secundarias pertenecen a una generación más joven. La primera mujer las llama «hijas» o «sobrinas». Además, no obedecen a las reglas de la división sexual del trabajo sino que participan indistintamente de las ocupaciones masculinas o femeninas. En el campo, desdeñan los trabajos domésticos y permanecen ociosas, ya jugando con los niños, que de hecho son de su generación, ya acariciando a su marido; mientras tanto la primera mujer se afana alrededor del hogar y la cocina. Pero cuando el jefe parte en expedición de caza o de exploración —o a cualquier otra empresa masculina—, sus mujeres secundarias lo acompañan y le prestan asistencia física y moral. Esas muchachas con aspecto de jovencitas, elegidas entre las más bonitas y sanas del grupo, son para el jefe amantes más que esposas. Vive con ellas en una camaradería amorosa que presenta un notable contraste con la atmósfera conyugal de la primera unión.

Los hombres y las mujeres no se bañan al mismo tiempo, pero a menudo se ve al marido y sus mujeres poligámicas tomar un baño juntos, pretexto para grandes batallas acuáticas, pruebas e innumerables gracias. Por la noche, juega con ellas, ya sea amorosamente —revolcándose en la arena, abrazados de a dos, tres o cuatro—, ya de manera pueril, por ejemplo, el jefe wakletocu y sus dos mujeres más jóvenes, extendidos sobre la espalda, formando sobre el suelo una estrella de tres puntas, levantan sus pies en el aire y los hacen chocar mutuamente, planta contra planta, a un ritmo regular.

La unión poligámica se presenta, de esa manera, como superposición de una forma pluralista de camaradería amorosa y del matrimonio monogámico; al mismo tiempo, es un atributo del mando, dotado de un valor funcional, tanto desde el punto de vista económico como psicológico. Las mujeres viven habitualmente en muy buena relación, y aunque la suerte de la primera parezca a veces ingrata (trabaja mientras oye a su lado las carcajadas de su marido y de sus pequeñas amantes, y hasta asiste a los más tiernos retozos) no manifiesta mal humor. Esta distribución de los papeles no es, en efecto, ni inmutable ni rigurosa, y a veces, aunque con menos frecuencia, el marido y su primera mujer también juegan; ella no está de ninguna manera excluida de la vida alegre. Además, su menor participación en las relaciones de camaradería amorosa está compensada por una mayor respetabilidad y cierta autoridad sobre sus jóvenes compañeras.

Este sistema implica graves consecuencias para la vida del grupo. Al retirar periódicamente a jóvenes mujeres del ciclo regular de los matrimonios, el jefe provoca un desequilibrio entre el número de muchachos y muchachas en edad matrimonial. Los hombres jóvenes son las víctimas principales de esta situación y se ven condenados a permanecer solteros durante muchos años, o a desposar a viudas o a mujeres viejas repudiadas por sus maridos.

Los nambiquara resuelven entonces el problema de otra manera: mediante las relaciones homosexuales, que llaman poéticamente tamin-dige kihandige, es decir, «el amor mentira». Esas relaciones son frecuentes entre los jóvenes y se desarrollan con una publicidad mucho mayor que las relaciones normales. Los participantes no se retiran al matorral como los adultos de sexos opuestos. Se instalan cerca de una de las fogatas del campamento bajo la mirada divertida de los vecinos. El incidente da lugar a bromas, generalmente discretas. Esas relaciones son consideradas infantiles y casi no se les presta atención. Queda por saber si esos ejercicios van hasta la satisfacción completa o si se limitan a efusividades sentimentales acompañadas de juegos eróticos, tales como los que caracterizan, en amplia medida, las relaciones entre cónyuges.

Las relaciones homosexuales sólo son permitidas entre adolescentes que se encuentran en la relación de primos cruzados, es decir en las que uno de ellos está normalmente destinado a ser el esposo de la hermana del otro, a la que, por lo tanto, el hermano sirve provisionalmente de sustituto. Cuando uno pregunta a un indígena acerca de los contactos de ese tipo, la respuesta es siempre la misma: «Son primos (o cuñados) que se hacen el amor». En la edad adulta, los cuñados siguen manifestando una gran libertad. No es raro ver a dos o tres hombres, casados y padres de familia, paseándose por la noche, tiernamente abrazados.

Sea lo que fuere con respecto a estas soluciones de reemplazo, el privilegio poligámico que las hace necesarias representa una concesión importante que el grupo hace a su jefe. ¿Qué significación tiene para este último? El acceso a jóvenes y lindas muchachas le ocasiona una satisfacción no tanto física (por las razones ya expuestas) como sentimental. Sobre todo, el matrimonio poligámico y sus atributos específicos constituyen el medio puesto por el grupo a disposición del jefe para ayudarlo a cumplir sus deberes. Si estuviera solo, difícilmente podría hacer más que los otros. Sus mujeres secundarias, liberadas de los servicios propios de su sexo por su status particular, le prestan asistencia y lo confortan. Ellas son la recompensa del poder y al mismo tiempo su instrumento. Desde el punto de vista indígena, ¿puede decirse que el precio vale la pena? Para responder a esta pregunta, debemos encarar el problema con una perspectiva más general y preguntar lo que la banda nambiquara, considerada como una estructura social elemental, nos enseña sobre el origen y la función del poder.

Haremos brevemente una primera observación. Los hechos nambiquara se suman a otros para recusar la vieja teoría sociológica, temporariamente resucitada por el psicoanálisis, según la cual el jefe primitivo encontraría su prototipo en un Padre simbólico, ya que las formas elementales del Estado, según esta hipótesis, se habrían desarrollado progresivamente a partir de la familia. En la base de las formas más groseras del poder, hemos discernido un momento decisivo que introduce un elemento nuevo con relación a los fenómenos biológicos: este paso consiste en el consentimiento. El consentimiento es a la vez el origen y el límite del poder. En grupos de estructura ya compleja pueden constituirse relaciones en apariencia unilaterales, tales como las que se expresan en la gerontocracia, la autocracia o toda otra forma de gobierno. Ellas son inconcebibles en formas simples de organización social, tales como las que hemos tratado de describir aquí. En este caso, por el contrario, las relaciones políticas se limitan a una especie de arbitraje entre los talentos y la autoridad del jefe, por una parte, y el volumen, la coherencia y la buena voluntad del grupo, por otra. Todos esos factores ejercen una influencia recíproca.

Quisiéramos poder mostrar el apoyo considerable que la etnología contemporánea da, con respecto a esto, a las tesis de los filósofos del siglo xviii. Sin duda el esquema de Rousseau difiere de las relaciones cuasi contractuales que existen entre el jefe y sus compañeros. Rousseau había encarado un fenómeno completamente distinto: el de la renuncia a la propia autonomía por parte de los individuos, en provecho de la voluntad general. Pero no es menos cierto que Rousseau y sus contemporáneos dieron pruebas de una intuición sociológica profunda cuando comprendieron que actitudes y elementos culturales tales como el contrato y el consentimiento no son formaciones secundarias, como lo pretendían sus adversarios y particularmente Hume: son las materias primas de la vida social y es imposible imaginar una forma de organización política en la cual no estén presentes.

Una segunda observación se desprende de las consideraciones precedentes: el consentimiento es el fundamento psicológico del poder, pero en la vida cotidiana se expresa por un juego de prestaciones y contraprestaciones que se desarrolla entre el jefe y sus compañeros, y que hace de la noción de reciprocidad otro atributo fundamental del poder. El jefe tiene el poder, pero debe ser generoso. Tiene deberes, pero puede conseguir muchas mujeres. Entre él y el grupo se establece un equilibrio perpetuamente renovado de prestaciones y privilegios, de servicios y obligaciones.

Pero en el caso del matrimonio ocurre algo más. Concediendo el privilegio poligámico a su jefe, el grupo intercambia los elementos individuales de segundad, garantizados por la regla monogámica, por una seguridad colectiva, que se espera de la autoridad. Cada hombre recibe a su mujer de otro hombre, pero el jefe recibe varias mujeres del grupo. A cambio, ofrece una garantía contra la necesidad y el peligro, no a los individuos cuyas hermanas o hijas desposa, tampoco a aquellos que se verán privados de mujeres como consecuencia del derecho poligámico, sino al grupo considerado como un todo, que ha suspendido el derecho común en provecho suyo. Estas reflexiones pueden presentar interés para un estudio teórico de la poligamia; pero sobre todo muestran que la concepción del Estado como sistema de garantías, renovada por las discusiones acerca de un régimen nacional de seguros (tal como el plan Beveridge y otros), no es un desarrollo puramente moderno. Es un retorno a la naturaleza fundamental de la organización social y política.

Tal es el punto de vista del grupo sobre el poder. Ahora bien, ¿cuál es la actitud del jefe frente a su función? ¿Cuáles son los móviles que lo impulsan a aceptar una carga que no siempre es divertida? El jefe de banda nambiquara ve que se le impone un papel difícil; debe esforzarse por mantener su jerarquía. Más aún, si no la mejora constantemente corre el riesgo de perder lo que durante meses o años se empeñó en conseguir. Así se explica por qué muchos hombres rechazan el poder. ¿Pero por qué otros lo aceptan y aun lo buscan? Es difícil juzgar sobre móviles psicológicos, y la tarea se hace casi imposible en presencia de una cultura tan diferente de la nuestra. Sin embargo, puede decirse que el privilegio poligámico, cualquiera que sea su atractivo desde el punto de vista sexual, sentimental o social, sería insuficiente para inspirar una vocación. El matrimonio poligámico es una condición técnica del poder; sólo puede ofrecer, en el plano de las satisfacciones íntimas, un significado accesorio. Debe haber algo más. Cuando se rememoran los rasgos morales y psicológicos de diversos jefes nambiquara o cuando se trata de aprehender esos matices fugitivos de su personalidad (que escapan al análisis científico pero que reciben valor en el sentimiento intuitivo de la comunicación humana y en la experiencia de la amistad), uno se siente imperiosamente llevado a esta conclusión: hay jefes porque en todo grupo humano existen hombres que, a diferencia de sus compañeros, aman el prestigio por sí mismo, se sienten atraídos por las responsabilidades, y para quienes la carga de los asuntos públicos trae consigo su recompensa. Esas diferencias individuales son ciertamente desarrolladas y puestas en práctica por las diversas culturas en medida desigual. Pero su existencia en una sociedad tan poco animada por el espíritu competitivo como la sociedad nambiquara sugiere que su origen no es totalmente social. Más bien forman parte de esos materiales psicológicos brutos por medio de los cuales toda sociedad se edifica. Los hombres no son todos parecidos, y aun en las tribus primitivas, que los sociólogos han considerado como aplastadas por una tradición todopoderosa, esas diferencias individuales son percibidas con tanta sutileza y explotadas con tanta aplicación como en nuestra civilización llamada «individualista».

Bajo otra forma, es allí donde está el «milagro» evocado por Leibniz a propósito de los salvajes americanos, cuyas costumbres —descriptas por los antiguos navegantes— le habían enseñado a «no tomar nunca por demostraciones las hipótesis de la filosofía política». En cuanto a mí, fui hasta el extremo del mundo en busca de lo que Rousseau llama «los progresos casi insensibles de los comienzos». Detrás del velo de las leyes demasiado sabias de los caduveo y de los bororo, yo había perseguido la conquista de un estado que —otra vez dice Rousseau— «no existe, quizá nunca existió, probablemente no existirá jamás y del cual, sin embargo, es preciso tener nociones justas para juzgar bien nuestro estado presente». Más feliz que él, creí haberlo descubierto en una sociedad agonizante; pero de ella era inútil preguntarme si representaba o no un vestigio de aquél: tradicional o degenerada, igualmente me ponía en presencia de una de las formas de organización social y política más pobres que se pueden concebir. No tenía necesidad de acudir a la historia particular que la había mantenido en esa condición elemental o que, más verosímilmente, la había llevado a ella. Bastaba considerar la experiencia sociológica que se desarrollaba ante mis ojos.

Pero era ella quien se sustraía. Yo había buscado una sociedad reducida a su más simple expresión. La de los nambiquara lo era hasta el punto de que allí sólo se encontraban hombres.

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